Wzorowe - BLOG

O autorze ↓

Jak wdrażano Design Thinking w Banku Millennium? Rozmowa z Magdaleną Macko.

Wywiad z Magdaleną Macko powstał po konferencji „Design językiem Biznesu” podczas Gdynia Design Days 2016, gdzie „Service Design w Banku Millennium” był jednym ze studiów przypadku współpracy projektanta z biznesem.

Design thinking jest metodologią rozwiązywania skomplikowanych problemów bazującą na sposobie myślenia i narzędziach używanych przez designerów. Obowiązkowymi elementami design thinking są m.in.: interdyscyplinarny zespół, empatyzacja z użytkownikiem oraz eksperymentowanie i testowanie założonych hipotez. Do celów biznesowych metoda została zaadaptowana przez Davida M. Kelley - założyciela IDEO. Więcej o design thinking: http://designthinking.pl/co-to-jest-design-thinking/
Alicja Wianecka „Wzorowe”: Dla mnie jako projektanta bardzo ryzykowne jest tworzenie usługi lub produktu rynkowego bez chociażby konsultacji z projektantem. A jak to jest w bankowości? To naturalna praktyka, że do stworzenia usługi zatrudnia się specjalistów od Design Thinking?


Magdalena Macko „Millennium”: Trudno mi się wypowiadać na temat innych banków, na pewno jest parę takich, które zaczynają korzystać z Design Thinking. To jest teraz bardzo innowacyjna metoda. Myślę, że nawet jeśli firmy z niej korzystają, to bardziej w projektowaniu aplikacji mobilnych i rozwiązań elektronicznych, niż w tradycyjnym serwisie. W naszej firmie wdrożono dotychczas kilka projektów, które powstały tą metodą. Wciąż się jej uczymy.

A: To skąd u Ciebie taki pomysł? Rozumiem, że to ty byłaś inicjatorką wprowadzania projektantów do banku.


M: Ja nie miałam pomysłu wprowadzania projektantów do banku, to była naturalna konsekwencja naszych działań. Gdy zaczęliśmy pracować nad jakością, to w pewnym momencie zastanawialiśmy się, co będziemy robić jak już sobie wyprostujemy wszystkie procesy, jak wszystko będzie na dobrym, higienicznym poziomie. Mój szef powiedział mi, żebym pojechała na kilka konferencji, posłuchała co robią inni w tym zakresie. Byłam na konferencjach w Hiszpanii i w Londynie, i właśnie w Anglii usłyszałam o dwóch przypadkach: jednym z firmy Lego, a drugim z miejskiego przedsiębiorstwa kanalizacyjnego. Opowiadali jak rozwiązywali swoje problemy i między zdaniami używali określenia „design thinking”. Zaczęłam szukać co to jest, czy w Polsce jest ktoś, kto zajmuje się service designem? Czy jest jakieś biuro, które ma na swoim koncie projekty w firmach usługowych? Nic takiego nie znalazłam, dlatego sprowadziłam dwie firmy z Londynu, w tym Engine. Spotkanie z nimi, bardzo otworzyło nam oczy. Pokazali jak taki projekt może być zorganizowany. Dopiero później zaczęliśmy współpracować z polskimi firmami

A: W trakcie konferencji mówiłaś, że początkowa współpraca z projektantami była trudna.

M: Początkowo to nie była współpraca z projektantami. Trafiliśmy do firmy, która zajmuje się innowacjami. Zrobiliśmy projekt, ale wiedzieliśmy, że to nie jest ostateczny kształt w jakim chcemy pracować, że trochę o coś innego nam chodzi.

A: Czy to była Twoja intuicja, że to powinno być coś innego?

M: W dużej mierze tak. Bardzo często biorę kontakt do kogoś, kto ciekawie opowiada, czy fajnie pisze, i rozmawiam. Jest duża grupa ludzi, która chce się dzielić, tak jak ja się staram dzielić swoimi przemyśleniami, bo w ten sposób oddaję to, co od kogoś dostałam. Jestem w miejscu, w którym jestem, bo na konferencji firma Lego otwarcie powiedziała co zrobiła i mam takie poczucie, że to się nakręca. Zrobiłam fajne rzeczy, ponieważ człowiek z Lego opowiedział o prostych rozwiązaniach, na które nikt wcześniej nie wpadł. Okazało się, że rozwiązaniem była obserwacja, analizowanie tego, co się dzieje, słuchanie… i nawet nie to, że są potrzebni projektanci.
A: Ponieważ projektant nie jest ciągle konieczny w tym procesie. Jest człowiekiem, który przynosi idee, albo narzędzie. Później można te idee prowadzić samemu. To trochę jak z terapeutą. Nie chodzi o to, żeby kogoś uzależnić od projektanta tylko, żeby on był gdzieś pod ręką. No i są pewne rzeczy, których nie zrobicie sami: na przykład identyfikacja wizualna.

M: Kwestii identyfikacji w ogóle nie dotykamy, bo to jest w odrębnej części biznesu i rządzi się innymi kryteriami. Jesteśmy dużą, międzynarodową firmą i nie możemy tego zmieniać tak po prostu. My bardziej metodologii Design Thinking używamy do projektowania usług, nie produktów. W bankowości produktem jest na przykład konto, natomiast sposób w jaki rozmawiamy z klientem o koncie jest usługą. Korzystając z Design Thinking definiujemy to, w jaki sposób rozmawiamy, jak obsługujemy klientów w oddziale, jak powstają rozwiązania systemowe jeśli chodzi o internet czy aplikacje mobilne. Produkt może być ten sam, ale forma podania produktu jest tym, do czego chcemy używać tej metody. Dlatego, że konta, pożyczki - to jest wszystko bardzo podobne w każdym banku i trudno się na tym polu wyróżnić. Największą wartością, ale też wyzwaniem jest to, że w dużej mierze bankowość jest kontaktem z drugim człowiekiem. Spotykamy się jako ludzie, ale w przestrzeni Banku Millennium. Spotkanie powinno być zindywidualizowane pod klienta. Ale klient wychodząc za każdym razem musi mieć poczucie, że był w Millennium. I nawet jakbyśmy zmienili nasz kolor na jakikolwiek inny, to klient powinien pomyśleć: to jest Bank Millennium i ja to wiem!

A: Mówi się, że empatia jest kolejnym krokiem ewolucyjnym człowieka. Wspominałaś o niej wielokrotnie podczas prezentacji. Czy empatię udało się wprowadzić jako stałą praktykę w banku?

M: To jest za długi proces. Pewną drogę przeszliśmy, ale jeszcze trochę przed nami. Jest nas 6000. W samej centrali jest 2500 osób. Jesteśmy na bardzo dobrej drodze. Każdy taki proces rozpoczyna się od pewnego miejsca. Jest jak kamień rzucony na wodę. Na pewno jesteśmy już na etapie rozchodzenia się fal. Nie doszliśmy jeszcze do brzegu, ale idziemy w dosyć szybkim tempie. Mogę wypowiadać się za swój departament. Jedną z rzeczy, której moi ludzie się nauczyli od kiedy używamy tej metody w codziennej pracy, jest słuchanie. W naszej pracy zmieniło się to, że biorąc zadanie potrafimy powstrzymać na wodzy wymyślanie. Dostajemy zadanie i zaczynamy pytać i zbierać informacje, jeszcze nic nie analizujemy, nie dajemy rozwiązań. Nauczyliśmy się w dużej mierze nasiąkać informacjami, jak gąbka. Udało nam się wydłużyć etap nasiąkania, zanim podamy rozwiązanie. Wcześniej było tak, że lekko nasiąknęliśmy i już był zwrot. To jest w ogóle funkcjonowanie biznesu: trochę informacji i już rozwiązanie. Empatia, obserwacja nauczyła nas właśnie tego, żeby zbierać spokojnie nie przetwarzając i dopiero po zebraniu wszystkiego przejść do etapu wymyślania. Drugą rzeczą, której się nauczyliśmy jest bardzo duża tolerancja na błędy. Nie skupiamy się na tym czyja to wina, dlaczego coś się stało nie tak. Uczymy się, że rzeczywistość naokoło się zmienia. Nasza konkurencja się zmienia, my się zmieniamy, nasi klienci się zmieniają i coś co było dobre nawet pół roku temu, może już teraz wcale nie być dobre i to nie jest niczyja wina. Najważniejsze jest, żeby to zauważyć, więc skupiamy się na obserwacji i zaadresowaniu. I wiem, ponieważ mówią nam to bardzo często różni zewnętrzni konsultanci, że jako organizacja bardzo mocno zwracamy uwagę na klienta, mimo iż w świadomości ludzi banki są instytucjami skupionymi na finansach.

A: Zgadzam się, bankom została przyklejona niewdzięczna łatka. Wielu konsumentów obawia się bycia namówionym na niechciany produkt, czy usługę. Myślę, że empatia jest kluczowa, aby komunikować, iż są one tworzone dla ludzi.

M: Ja mogę mówić za swoją organizację: to jest w pewnym sensie bardzo niesprawiedliwa łatka. To jest właśnie to, co w tym projekcie odkryliśmy. Strach i lęk, że "ktoś mi coś wciśnie" jest niezasłużony dlatego, że konsultant nie wciska prawie nigdy, tylko dysproporcja wiedzy między konsultantem, a klientem jest ogromna. Pracownikowi bardzo trudno jest bez dobrze przemyślanych narzędzi obsłużyć klienta w sposób dobry, bo ma pół godziny na to, żeby nadrobić brak często kilkuletniej edukacji klienta. W tym czasie musi wysłuchać klienta, dobrać produkt, sprzedać ten produkt, ale też zadbać o takie wyrównanie wiedzy, żeby klient zrozumiał, co kupuje. Na przykład jak się kupuje laptopa samemu i nie ma się o tym zielonego pojęcia to strach, że ktoś wciśnie coś, czego się nie potrzebuje też może występować. I on występuje dokładnie z tego samego powodu, to znaczy: ja wiem, że nie mam tej wiedzy, którą ma osoba stojąca po drugiej stronie. Ja nawet nie wiem jakie pytania zadać. Na tym polega odpowiedzialna sprzedaż, że jako przedstawiciel banku przewiduję, o czym muszę powiedzieć klientowi, bo klient nawet nie wie, że powinien o to zapytać. W tym sensie, konsultant musi wziąć pełną odpowiedzialność za proces. Nie może podzielić się tą odpowiedzialnością, ponieważ dysproporcja wiedzy jest ogromna. Dlatego też jesteśmy zobowiązani projektować te procesy. Musimy pomóc konsultantom przejść przez nierównowagę wiedzy, ale z drugiej strony nie możemy napisać skryptu, ponieważ konsultant też musi reagować na potrzeby człowieka. Raz przyjdzie starsza pani, a drugi raz przyjdzie bardzo dobrze zarabiający 30 latek i te rozmowy są różne. Klienci mają różne potrzeby, ale mimo wszystko rozmowa musi się odbyć w pewnych ramach.
A: Miałam okazję zapoznać się z materiałami, które mają pomóc w rozmowie konsultanta z klientem i są rzeczywiście bardzo czytelne. Z jednej strony mówiłaś o wielomiesięcznej pracy nad usługą, a wynikiem są trzy kartki spięte spinaczem. Czy nikt nie miał pretensji o to, że taki był wynik tego wszystkiego?

M: Nie, dlatego, że wynikiem nie są trzy kartki spięte spinaczem, tylko wynikiem jest model prowadzenia rozmowy wsparty tymi narzędziami. Projektowanie nie dotyczyło tylko i wyłącznie narzędzi. Najpierw wiedzieliśmy jak taka rozmowa powinna przebiegać, a potem potrzebowaliśmy narzędzia, żeby 3500 osobom można było je wytłumaczyć i wdrożyć to rozwiązanie. Powiedzmy, że powstaje fantastyczna koncepcja, która jest już sprototypowana. Jest nawet w formule przetestowanej z klientami. W naszym przypadku zajmuje to pół roku. Ale kolejne pół roku zajmuje implementacja rozwiązania – przede wszystkim przeszkolenie ludzi. To jest największe wyzwanie, bo my musimy pokazać, jak tych narzędzi używać. One są oczywiście intuicyjne. Jak się je weźmie, to widać jak ta rozmowa powinna przebiegać, ale mimo wszystko trzeba to ludziom pokazać, a później przećwiczyć.  Mamy 3500 ludzi z pewnymi nawykami, którzy pracują w pewien sposób i teraz przychodzimy i mówimy: hej, a od jutra będzie inaczej! Występuje czynnik ludzki, który nie jest maszyną „on–off”. Musimy trafić do ich głów, do ich serc i powiedzieć: słuchajcie dzięki tym narzędziom będzie lepiej. Pracownicy mają różne obawy z tym związane. Na początku robi się szkolenie, a potem jest długa praca na postawach, obserwacja jak pracownicy z tego korzystają, więc też nie możemy powiedzieć, że rozwiązanie  jest zaimplementowane. Jest jeszcze ogromna droga ćwiczenia i ciągłego wdrażania, bo jak się odpuści to potem wracają stare nawyki. Jesteśmy tylko ludźmi, więc moim zdaniem projektowanie usług, ale nie w systemach, tylko u ludzi to jest mistrzostwo świata, to jest najtrudniejsza część. Jest czynnik ludzki, który jest piękny. Może wnieść swój element, ale jest też bardzo trudny, ponieważ jest niekontrolowalny w żaden sposób. Bywają w człowieku emocje negatywne i trzeba to wziąć pod uwagę, jak się projektuje tego typu procesy. One muszą być na tyle proste, na tyle szybko eliminujące elementy związane z naszymi wewnętrznymi emocjami, żeby ludzie byli w stanie według tych modeli pracować.

A: Macie takie doświadczenie, które może być studium przypadku na konferencjach, jest to dobrze zaprojektowana usługa. Wasza aplikacja została doceniona za granicą. Czy twoim zdaniem  dobry produkt i usługa mogą zastąpić marketing, albo w dużej mierze go ograniczyć? Czy człowiek, który przychodzi do Waszego banku i jest świetnie potraktowany, wychodzi z materiałami, które potrafi zrozumieć jest lepszą reklamą?

M:
Nie potrafię tego ocenić. Jedyne co mogę powiedzieć, to że 60% naszych klientów przychodzi z rekomendacji. Większość klientów, których pozyskujemy, są to klienci, którzy przyszli, bo ktoś inny im powiedział, że w tym banku jest fajnie. Natomiast myślę, że wszystkie te elementy są potrzebne, bo w moim rozumieniu, budują poczucie, że to jest dobra marka. Lubimy mieć poczucie, że korzystamy z fajnych rzeczy i po to są reklamy i sprawna komunikacja różnymi formami. To utwierdza nas, że jesteśmy w świetnym miejscu. Dobrze obsługują, atrakcyjnie się pokazują. To jest tak, jak w restauracji. Nie dość, że dobrze karmią, to jeszcze świetnie to podali i wtedy już jest pełen sukces. To się wszystko uzupełnia, ale jakbym miała powiedzieć, czy sam marketing bez dobrego produktu i wysokiej jakości obsługi wystarczy, to nie. Podstawą są oferty, produkty, uczciwa sprzedaż, potem jest ten element dodatkowy: dekoracja. Jeden z naszych szefów zwykł mówić, że jest jazda obowiązkowa i jazda artystyczna. Obydwa te elementy muszą istnieć.


Magdalena Macko od 15 lat związana z bankowością. W Banku Millennium pracuje od 2006 roku, a od 2011 jest dyrektorem Departamentu Jakości. Odpowiada za całokształt działań zmierzających do zapewnienia wysokiego poziomu świadczonych przez Bank, usług zarówno w obszarze klientów indywidualnych, jak i biznesowych. Zafascynowana obecnymi zmianami w zachowaniach i oczekiwaniach konsumentów, ciągle poszukuje rozwiązań, pozwalających przełożyć je na funkcjonowanie firmy.
Trwa ładowanie komentarzy...